授权的困惑
各位领导（管理）者是否经常碰到以下的困惑——
“哪敢授权呀！盯着做还做不好呢！唉！现在的年轻人呀……”
“我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢！”
“谁说我没授权？我很信任下面，经常授权给他们，让他们大胆地工作，有了问题我负责。下面的人也真给我争气，事都办得很好……”（可是，你知道下面的人是怎么说你的吗？）
“现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作；你授点权给他，他又在下边胡来，拿着鸡毛当令箭，真不知怎么办才好……”
“你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做。真是劳民伤财，还不如不授权呢。”
“不是不授权，是火候没到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到了之后再授权吧。你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、是累，谁愿意累个半死却让下面人闲着？这不是没办法嘛！”
“这些事我都做不好，还授权给下面？这样不负责任吧？”
“授权？授给谁？授给张三？办事老不到位，误了几件事了，敢授权给他？授权给李四，刚来没几天，东南西北还不清楚呢，怎么授权？授权给王五，那个老油条，你拨一下他动一下，不拨不动。”
“你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看来很尊重我，实际上是他自己拿不出个主意……”
如果这些困惑持续困扰着您，那么学习授权的相关技能能使您的工作更有成效。
1．有效授权可以提高工作效率、降低成本
【案例：货币资金内部控制授权】
A企业规定：为对货币资金开支实行严格的控制，在年度预算内的资金预算，5万元以下的开支由财务处长审批；5万元～20万元的开支由总会计师审批；20万元～50万元的开支由总会计师签署意见，总经理审批；50万元以上的开支由董事会商议决定。
某日，公司采购部门送来付款申请及相关凭证，要求按照采购合同约定，用转账支票支付上月采购某种货物的货款6万元。
碰巧当日总会计师在外出差，负责预算内资金支付的出纳小李也因病请假，小李的个人名章和票据经财务处长同意由小王保管，但小王平时只负责日常零星开支和与银行对账，不经手支票开立事务。因此财务处长答复采购处，暂时无法支付货款。
但是采购部说按照采购合同，当日若无法付款，将支付供货方一定的违约金。在此情况下，财务处长着手启动了临时授权程序。
第一，他立即与总会计师取得联系，说明具体情况，总会计师同意先由财务处长代签，出差回来后再办理补签手续。财务处长将总会计师的特别授权意见及时告知了相关复核人员。
第二，财务处长授权小王暂行小李的职权，待小李病假回来后仍各归其位，各负其责。
第三，向管理公司法定代表人图章的小张说明情况，取得其支持。至此，特别授权程序完成，采购货款得以顺利支付。
?管理启示
应该说本案例中的企业在财务方面设置了非常规范的审批程序与权限，这种授权方式无疑对一个企业的稳健经营起到了非常好的作用。财务权的特点就在于保守与稳健。
可以看出本案例涉及的这个企业是一个制度比较规范的企业。总会计师在外出差，负责预算内资金支付的出纳小李也因病请假暂时无法支付货款，而财务处长只有5万元的审批权，6万元的审批权在总会计师的手上。总会计师出差本就应该启动授权，以避免造成因为需要总会计师启动授权程序而增加的沟通成本。本案例至少有三点启示：
（1）授权应该建立在分工基础上。也就是财务问题的授权，一般情况下在他们原有分工范围内，这样有利于实现授权的目标，但又超越原有的工作权限与职责，所以需要启动授权程序。
（2）在企业组织中充分向下授权、降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化和充分发挥每一位员工在整个企业业务流程中作用的效果。这样就会大大提高工作效率，节约成本。
（3）现代企业流程管理强调打破“在阶层制管理下每个员工被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，从而极大地抑制了个人能动性与创造性”的局面。本着“流程由使用者主导”、“产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效结合，而非一分为二”、“让执行者拥有决策的权力”等思想，强调企业管理改革之后，在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。在现代企业管理中，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，必然要求弱化绝对权威制度，建立以人为主体的流程化“有机组织”，在“有机组织”中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。这将是“以客户需求为根本、以实现公司目标为导向”的更高境界的授权。这种理念对中国的很多
2．有效授权可以培育员工、培养接班人
诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，治理“天府之国”，他的历史功勋是有目共睹的。然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面，不仅自己落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”的悲惨结局，也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个王朝。
其实培养部属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得足够的历练和能力的提升。
孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一位卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的成长过程。
所有的现代教育、培训只能帮助学习者更快地学会某个观念或技能，而无法替代实际工作带来的体验。
杰克?韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
1993年，红豆集团创始人周耀庭将初具规模的红豆集团分成八块，由8位企业元老各自执掌一块，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原则是“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”在这8个人当中，周氏家族成员占了3名。
之后，周耀庭对这些接班人都进行了有目的的实战培养和开发。10年之后，周海江不负众望，从8位竞争者中脱颖而出，他主管的企业发展成了一家上市公司。成绩有目共睹，周海江顺理成章地接任红豆集团掌门人。
周耀庭就是通过授权管理方式来培育员工、培养接班人的。管理者有时会有误区，他们往往会担心下属“功高盖主”。其实作为管理者，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越的胸怀；不仅要脚踏实地地拼搏，还要具备激励和提携下属的韬略。实际上，下属的成就正反映了管理者知人善任和领导有方。激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。
3．有效授权可以使员工得到激励，工作充满激情与创造性
【案例：希尔顿的用人之道】
唐拉德?希尔顿（1887—1979）是曾控制美国经济的十大财团之一、举世闻名的旅店大王即现在著名的希尔顿大酒店的创始人。
在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏里工作了。”
小希尔顿开始上学以后，做过助理店员，是学徒，并按月领薪。
小希尔顿17岁那年，他告诉父亲不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：“好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！”于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在小希尔顿21岁那年，父亲把圣?安东尼奥店的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。
然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因?事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。也许是因为21岁那年亲历了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿后来有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看其选择是对是错。这样，被选中的人也有机会
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。
?管理启示
希尔顿的处事原则是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿授权时对下属信任、尊重和宽容，使得公司上下充满和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝——团队精神和微笑。
希尔顿也在授权中不断地辅导他的员工，以增进他们的才能。
4．有效授权可以使管理化繁为简、化忙为闲、化紧张为和谐
有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培养员工，又可以让员工拥有成就感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做得更好？
【案例：忙碌的高管戴青与轻松的刘永好】
戴青是某大企业的高层管理者，任何时候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也总是诉苦说他很忙，忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。有一次，在公司高层扩大会议上，他特别强调，他一天除了用6小时睡觉，其余时间都在工作。
那么他这么忙对于一家企业来说，是不是好的现象呢？又或者说，这样“呕心沥血”的员工是不是好员工、好经理呢？
据戴青说：“除睡觉外，其余的18个小时，他每一个小时工作60分钟，每一分钟不折不扣地工作60秒，几乎把握了18个小时内的每一秒钟为公司做事。”
但是，这么忙到底是工作的设计有问题？还是员工能力有问题呢？又或者是因为工作流程、组织结构不良呢？
刘永好曾经一度与戴青一样忙碌，他希望一年召开两次集团的总经理会议，至今已是第13届，在第一次开会时，他样样都要兼顾，结果一个人讲了14个小时。现在，集团的数十位总经理中，有的总经理他只见过两次，几千万的投资额也不需要他批。
?管理启示
很多企业的管理人员，都认为当头儿的，一定要比下属更忙，要具有老黄牛精神。事实上，这是一种错误的观念，责任大并不可以理解为工作忙。一位优秀的经理人关注的应该是“更有成效”的方法，而不是“按部就班”地加快脚步，思考才应是他们的基本工作。著名的管理学大师彼得?德鲁克曾经说过：动脑的时间越长，动手的时间就越短。
在工作时间内，管理者与部属的工作量及工作负荷应该是合理的，如果管理者一天到晚总是忙！忙！忙！认为24小时不够用，根据现场经验，这位管理者肯定是不懂得充分授权，或者说不舍得授权，大大小小的事一把抓，才会如此。
例如，一位会计经理可能要花8个小时的工作时间，去开会协调一项新制度的推行，而其所使用的开会资料，可能是其属下6位主任各用8个小时的工作时间才准备出来的。这就是通过授权把时间花在最应该花的地方。
成功的企业管理就是造就成功的授权
【案例：王石——登山家？企业家？授权家？】
“每个人都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自己。努力向上，即便前进一小步也有新高度。做最好的自己，我能。”这句广告词用在王石身上真是再合适不过了。
作为中国民营房地产企业的翘楚——万科集团的董事长，王石从1999年就开始退居二线。不过，他可一点儿都不清闲，因为他早早就找到了自己的“挚爱”——登山。
在先后完成了攀登世界七大洲最高峰以及穿越北极和南极的探险后，2006年，51岁的王石为自己定的下一个人生角色是社会活动家。自此，参加各种公益活动以及NGO组织，就成为王石生活中一个新的组成部分。
在过去5年中，王石将个人收入的1/3都用于公益活动。王石认为，企业家走向成功有三个阶段，第一是创业，第二是管理成熟，第三是承担广义的社会责任。“现在应该是所有企业都迈向第三阶段，做企业公民的时候了。”
王石的博客叫“山在那”。
众所周知，王石喜欢登山。关于他登山的原因，人们知道的最早版本是他的身体一度出现了问题。1995年，王石的左腿突然剧烈疼痛，后来诊断出腰椎骨长了个血管瘤，因其压迫神经引起左腿疼痛。
医生警告他：“什么运动都不能进行，从现在起必须卧床，准备动手术！一旦血管瘤破裂，会引起下身瘫痪！”听闻此言，王石脑海中闪过的第一个念头就是：手术之前一定要去一趟西藏。因为一旦坐上了轮椅，就再也实现不了自己从小的梦想了。
打点行李，王石进入西藏，从此开始了他的登山传奇。
从1999年5月，登顶海拔6718米的玉珠峰，到2003年5月登顶珠穆朗玛峰——从一名登山爱好者成长为中国登山协会副主席的王石交出了一份漂亮的成绩单。
有人问王石为什么喜欢登山，他的回答是：“很多人以为我是为了健康而选择登山，其实不是，登山只是我选择的生活状态，但我想我应该在命运的挑战面前做些事情。”
至今，王石仍保持着国内登顶珠峰的最年长纪录。在先后完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越北极和南极的探险后，王石又将目光投向了飞伞、帆船。这样潇洒，在中国的企业家中，又能有几人？
按照王石自己的说法：“特别是2003年之后，我出席一些场合，一般主持人都会这样介绍：现在请著名的登山家王石先生进行讲演，顺便提一下，他的企业也办得不错。”
?管理启示
从王石的例子中，可以发现王石是1995年开始登山之旅的，而1999年之前他还身居总经理一职。但是无论他是否身居总经理或董事长，也无论他是否在公司，万科依然强健地发展。管理学告诉我们，一个最成功的管理者应该做到任何一个人离开公司都不会对公司的经营产生巨大的负面影响。王石能做到这点，非通过建造强大的企业管理机制和对正确的人作出正确的授权不可。诚如柳传志先生所讲：作为一个总裁，最重要的是“建班子，定战略，带队伍。”这样就把握好了总裁的定位和使命。身居高位不能过于繁忙，更不能对具体事务事必躬亲，否则就会失去方向。“闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧”。为上者闲，一要气定神闲，才有时间考虑公司发展战略与方向，才能运筹帷幄、决胜千里；二可理解为用贤人之“贤”，举贤不避外，唯才是用，最终才会使得管理的各个层面都有适合的人才，事情都办得稳妥，这样老板就更闲了。
授权管理的重要准则
授权管理的两条基本准则
可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事。
任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题。
【案例：西汉宰相丙吉不管人命管老牛喘气的授权意识】
吴牛问喘
西汉时期，一位名叫丙（邴）吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。
管理启示
为了提高管理的效率，可以通过授权和分权来减轻上级负担，激发下属的积极性。案例中的路人打架杀人就属于已经被分权给地方官处理的事件，因此丙吉不去过问，否则后果就是既干预下属工作，又为自己增添了额外责任。这就是管理学上说的越级管理。越级管理不利于一个组织的良好运行，故而管理者一定要明确自身在组织中的职责与定位。
【案例：拒绝逆向授权——赶走“猴子”】?
下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及经理和他们的上司、其他经理以及下属之间的不同关系，同时与授权和辅导下属都紧密关联。
具体而言，有三种管理时间：
受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间——用于处理来自其他经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管处罚不会那么直接或迅速。
受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。因为老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样“自己的时间”便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分，以此来提高自由支配时间部分，然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，下面我们使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
猴子管理（一）
假设有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一个问题，我一直想向您请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番。
尽管你有事在身，但还是不太好意思让这位急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在了你的肩膀上。
几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事要处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”
你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那只“猴子”。
两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向您请示的问题，您看我该怎么办？”
忙乱中，你想了一下，才记起他讲的那一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”
“没有问题，没有问题。”下属非常能体谅你。
一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日……
此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的以及别人放在你这里寄养的“猴子”——你已成为问题的真正中心。
猴子管理（二）
有一天，你的另一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一个问题，我一直想向您请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般地将问题汇报一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这位急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在了你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“您觉得该怎么办？”
“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向您求援的呀。”
“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会儿也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点儿空，到时你先拿几个解决方案来，我们一起讨论讨论。”
告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’不就是啦！明天我等你们的精彩答案。”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照您的指点，我们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请您拍板了。”
即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照您的意见去办的。”
关于作决定，记住以下准则：
该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。
作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里不想承担作决定的责任。
下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，只想依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。
让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，交付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。
对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”
“我觉得A方案更好一些。”
“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”
“噢，有道理，看来用E方案更好。”
“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”
“我明白，应该选择B方案。”
“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”
凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
这样做的好处不言而喻：
打断下属负面的“依赖”神经链。
训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
让下属产生信心与成就感。因为经过了这样一个过程之后，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力，自然会增强信心与成就感。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。
你将因此不必照看下属的“猴子”，从而能腾出更多的精力去照看你自己的“猴子”。
“猴子管理”理论告诉我们：
每一个人都应该照看自己的“猴子”。
组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好它们，以及照看好的标准是什么。
不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你的上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等。
不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”。
作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
本书作者特别说明：上述案例是个极经典的时间管理案例，时间管理与授权和辅导下属有紧密的联系。特此向《哈佛商业评论》及其作者鸣谢。
有效授权的三要素
1．清晰的任务本身
【案例：好的任务描述与坏的任务描述】
好的描述
CRM客户关系管理系统开发
我们是一家销售小礼品的公司，公司的注册地在北京。本公司每笔生意的交易额不大，但是客户数量还是比较多的。希望能够建立一套客户关系管理系统，把客户资源统一地管理起来。
任务内容：
①销售管理
日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、费用报告。
②营销管理
营销活动计划的编制和执行、计划结果的分析、清单的产生和管理、营销资料管理、对有需求客户的跟踪。
③客户服务与支持
订单跟踪、现场服务、问题及其解决方法的数据库、维修行为安排和调度、服务协议和合同、服务请求管理。
技术要求：
①要求在Windows平台上开发。
②开发语言要求ASP.NET。
③数据库用Access或MySQL。
投标人资质：
①有CRM软件的开发经验。
②有类似的应用成功案例。
③因为涉及后续维护，投标人最好在北京。
坏的描述
CRM客户关系管理系统开发
我们要做一个CRM系统。
任务内容：
具有常用的销售管理和营销管理以及客户服务与支持等功能。
技术要求：
开发语言要求ASP.NET。
投标人资质：
①有类似的应用成功案例。
②因为涉及后续维护，投标人最好在北京。
要知道，一个任务的发布，应该是让接受者充分了解任务的信息。反正是需要说清楚的，不如一次就说清楚。我们不能默认别人对任务是了解的，往往越是那些走得比较亲近的人反倒会让我们犯错误。我们以为他们知道我们要什么，但事实上往往并非如此。
2．与承担责任对等的权力
对于“包青天”的故事，大家都不陌生。嘉佑元年（1056）年12月，朝廷任命包拯治理开封府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月离任，前后只有一年多的时间。但在这短短的时间内，把号称难治的开封府治理得井井有条。他敢于惩治权贵们的不法行为，坚决抑制开封府吏的骄横之势，并能够及时惩办无赖刁民。
由于包拯在开封府执法严明、铁面无私、敢于碰硬，贵戚宦官也不得不有所收敛，听到包拯的名字就感到害怕。妇孺们都知道包拯之名，亲切称呼他为“包青天”。那么他有什么高招能使人们称其为“青天”呢？
①三口铡刀。这是任何包公戏中决不可少的一份道具。
②尚方宝剑以及各色圣旨。这是包公戏中包拯的又一大法宝。
这几样东西都是“御赐”的。这就是一种授权。当时的包拯，因为惩治坏人有功而被皇上连升数级，成为了开封府知府，皇上为了保证其在执法过程中的公正、迅捷，更赐予他上斩昏君、下斩谗臣的尚方宝剑与先斩后奏的利器——龙头铡、虎头铡与狗头铡。有了这几样利器后，包拯连续瓦解了多个恶势力，同时也遭到了奸党的陷害，为了加快剿灭奸党与强寇，包拯更抛开传统，与江湖上有志之士结交并委其要职，一时间上下同欲，群起抗敌。其中较为著名的有四品带刀护卫“御猫”（展昭）、师爷公孙策等。在这些人的帮助下，包拯终于向大奸臣——国师“庞太师”发动了总攻。民间也因为包拯办案公正廉明，称其为“包青天”。
如果没有尚方宝剑那几件宝贝，即便是有“御猫”（展昭）等豪杰，恐怕包拯也无法完成其“青天”的使命。因为权力没有了。中国古代当官的人都十分重视自己的乌纱帽，帽子当然是小事，关键是帽子背后的权力。相应的合法权力是完成任务的基本条件。
3．与使用权力对等的责任
【案例：偷懒的财务经理】
张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与制定公司下一年度的部门预算。
他每天上午9:00准时到达办公室，但是他并不急于投入工作，因为上级并没有规定任务完成的时间，也没有对他提出任何要求。所以他每天到办公室后，先是花30分钟左右的时间整理房间，以便为自己营造一个干净舒适的工作环境。然后再点上一支烟，花30分钟看看当天的报纸，他觉得每天报纸上的广告彩图非常漂亮，值得一看，这是他的兴趣。当报纸看完后，他总是会觉得有点头晕，因为他看报纸总是太投入了。由于头晕不利于制定预算，他怕在繁杂的运算中出错或者是抄错什么信息，于是他还需要30分钟的时间闭目养神，恢复精力，使自己清醒一些。每天他就这样习惯于在10:30才开始做正式的工作，他并不觉得早一点开始工作有什么意义。
后来公司召开年度预算会议，因为张某没有完成预算草拟工作，各个部门不得不推迟或者修改自己的计划，公司声誉大打折扣，蒙受了巨大损失。张某给公司的解释让公司的领导感到愤怒：不知公司这么急就要预算草案，时间太紧无法完成任务。
张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么损失，所有的损失已经是既成事实，无法改变。
?管理启示
管理学上有一句很经典的话：下属工作的不善，反映出上司管理才能的缺乏。像张某这样凡事拖沓没有时间观念的人，是不应该被赋予权利的。所以因能赋权、量才使用是领导们必修的一课。
【案例：欧莱雅管理教育中心——培养有责任的诗人】
欧莱雅业务遍布全球，需要大批跨文化的高层领导人。位于欧莱雅法国巴黎总部的“欧莱雅管理教育中心”，与通用的克莱顿村一样，负责欧莱雅高层领导培训。欧洲著名的INSEAD商学院与欧莱雅合作，开设“LeadershipforGrowth”领导力培训课程，由INSEAD商学院的知名教授、相关经济领域的学者以及欧莱雅的高层领导人担任教师，提供综合性、全方位的培训课程。通过领导人培训，学员不仅能够学习到先进的管理经验和业务知识，而且可以与来自全球各地的高级管理人员相互沟通、交流，这对于欧莱雅这样跨国界、跨文化的世界性企业尤为重要。
欧莱雅的领导人培养紧密结合工作实践。尤为突出的是，欧莱雅注重发挥责任的激励作用，鼓励自己的各级经理人和员工接受挑战、承担责任、培养领导能力，也就是要具有像“诗人”一样的热情与自主精神，激发智慧，快速成长。与此同时，欧莱雅注重培养一丝不苟、认真做事的精神，也就是其推崇的另一种文化——“农民”般的勤劳、严谨、执着。“诗人”与“农民”相结合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。
此外，欧莱雅的领导人培训体系具有按需培训的特色，可以让学员根据自身具体情况主动提出培训要求，公司培训总部会按照具体需要安排培训。欧莱雅的经理人同样负有培养领导人的责任，欧莱雅认为最好的人事经理就是各业务部门的经理。
不仅是欧莱雅，许多著名的顶级领导力培训机构都以责任为培养核心，因为只有上司承担起了责任，下属才可能也承担起自己的责任。只有勇于承担责任，才能被赋予权力。赋予权力是为了使其更好地尽责任。
【知识链接：管理学大师中的大师——德鲁克眼中的责任观】
“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再?要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。
德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。